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Entrevista a Juan Carlos Ángeles, Director General de Hipertin.

Esta entrevista es parte del libro “Valores sólidos para tiempos líquidos” de José Luis Montes,  cuyos beneficios van a beneficio de la prestigiosa ONG Sonrisas de Bombay.

Un ejemplo de “Valores que generan valor

Hay personas que dudan de que sea posible ser un exitoso líder empresarial del sector industrial de nivel multinacional y ser una persona íntegra, llena de amor y de paz y orientada a dar lo mejor de sí mismo a los demás.  Estas personas deberían de conocer a Juan Carlos, pues él es así.  De hecho, tienen bastantes oportunidades porque es invitado con cierta frecuencia a hablar en foros empresariales de prestigio acerca de su experiencia directiva y humana, equilibrada en conjunción desde los valores.

Le invitan porque hay una corriente creciendo imparable de personas con responsabilidades que desean que surja y se fortalezca una nueva forma de liderar las organizaciones, en la que las personas y los valores compartan el centro del escanario con los beneficios: Juan Carlos es un ejemplo de que eso es no solamente posible, sino que es deseable.  Y no solamente es deseable sino que genera un círculo beneficioso que impacta positivamente en todos y todo lo que lo rodea.

Algunos lo llaman el “Nuevo Liderazgo”.  Yo prefiero denominarlo como el “Liderazgo que siempre debió de ser así”.  Adentrémonos en ello de su mano…

JLM: Juan Carlos, vienes de una familia que ya tenía una compañía y que ya eran empresarios y emprendedores, ¿qué valores has recibido de tus padres?

JCA: Mi madre estaba al margen de la empresa, ella era y es una ama de casa y muy vocacional y generosa.  Mi padre era el emprendedor, aunque yo creo que no era muy consciente de serlo.  Creo que, en general, no ha vivido la vida con mucha consciencia.  Los valores que más potentemente me ha transmitido siempre son el trabajo, la honestidad  la perseverancia, era una persona que estaba siempre con su trabajo, siempre volcado en ello. Por eso digo que al final, sí que tenía espíritu emprendedor, pero no creo que fuera consciente de ello.

Él tenía un objetivo, que era el de generar seguridad económica a su f amilia, y pienso que en ese sentido él estaba sometido por ese flujo de circunstancias, que posiblemente en aquél tiempo eran más favorables.  La empresa era completamente familiar, la fundó mi tío, y a patir de ahí mi padre era seguramente la persona vocacional aunque no consciente que llevaba el proyecto y lo hizo crecer, y quien llevaba la parte más artística, más filosófica, más profunda.  Mi tío, que vio que el proyecto iba cogiendo cierta dimensión mientras que él tenía otras prioridades, decidió salirse y vendió su parte de la empresa a mi padre. Y él continuó con sus valores de trabajo y honestidad, y con un proyecto empresarial mucho más grande y lo que  consiguió fue expandirlo a nivel nacional.  Cuando mi padre se retiró por problemas de salud, yo seguí con el proyecto, y le di una vocación más internacional, eso ha sido la evolución de nuestra empresa hasta la dimensión y extensión actual.  Estoy convencido de que los valores que me inculcó mi padre han dejado una huella potente.  La vocación está ahí y seguramente en mí ha sido mucho más consicente, y esos valors intrínsecos para llevar a cabo el proyecto yo los he cogido como una señal de identidad, y para mí han sido muy útiles pare crecer con este proyecto, a partir de los cuales yo he ido haciendo mi propio camino personal.

JLM: Me decías que tu madre la conectas con el valor de la generosidad, que es un valor ciertamente muy importante

JCA: Sin ninguna duda, generosidad, amor incondicional, cuando pienso en ella esa es la luz que la rodea.  Pero hay algo más, pues seguramente uno de los valores que más han cuajado en mí es la búsqueda de la calma.

JLM: Sin duda, los que te conocemos coincidiríamos en que la calma es una de tus señas de identidad

JCA: Ella ha sido realmente quien ha conservado siempre una base de serenidad y una base de calma en todas las siuaciones en todo este proceso de la familia, épocas turbulentas, problemas familiares, ella siempre ha sido la voz serena, siempre ha transmitido esa paz justa, para ver las cosas con perspectiva.  Al final creo que es ella la que me ha enseñado a tener el objetivo de la calma para, desde la calma, poder ver la vida con más objetividad y tomar decisiones seguramente más eficaces al final, en la empresa sin duda, y en mi vida seguramente también.  Con mi madre ha sido muy positiva esa visión que me ha trasmitido de la vida, de la  generosidad, del amor incondicional y de la calma. ¡Grandes regalos!

JLM: Bueno, yo no te he visto en una situación de alta tensión y conflictividad en los negocios, pero desde fuera puedo decirte que tú destilas paz

JCA: Bueno, destilo paz y no tengo duda de que posiblemente esté en un buen punto, y lógicamente con la madurez es mucho más favorable, pero te aseguro que ha habido mucho trabajo para llegar a ello.

A veces es muy gracioso que en el entorno familiar y en el de confianza, cuando me ha salido algún demonio, que en algún momento hay que reconocer que me ha salido  pero por lo menos he sabido verlo, en ese momento los que estaban ahí cerca y los que son de confianza me han dicho: mira todo el budismo se te va por las orejas.  De hecho hay anécdotas, hace muy poco perdí la paciencia con una persona absolutamente irrespetuosa, en una situación de lo más tonta, y estaba con mi hermano en un garaje por un tema de un aparcamiento.  El tipo me viene y me dice “que te pensabas, imbécil, que te iba a quitar el sitio” y me cogió tan de improviso, que le empecé a insultar yo también, y mi hermano que estaba al lado me dijo “oye chico, que tu eras el paradigma de la calma, y tenías que responder a estos conflictos”.

Todo el conocimiento y la madurez, no me sirvió para paliar esta situación, pero voy a revisarla y a aprender de ella, porque es cuando tú no eres el “tú” que quieres ser cuando tienes la oportunidad de aprender y de mejorar.

Pero pienso que sí, que en general, cuando tenemos una situación especial, y más en la empresa, pues voy a esa reunión tensa con plena conciencia y lógicamente intentando transmitir, porque tú sabes que la experiencia es la mejor manera de transmitir un valor y de transmitir una sabiduría, y voy de forma consciente con esa imagen que pienso que necesito y que al final siento que la tengo integrada de transmitir calma, que en el mundo profesional como bien sabes, es muy necesario.

JLM: Y en esta época todavía más, que parece que nos hemos tragado completamente una de esas películas americanas del ejecutivo agresivo de Wall Street, que las decisiones deben ser rápidas y hay que dejar de lado las emociones y las dudas, ser duro, y hemos vivido una gestión empresarial muy alejada de la calma, muy alejada de la reflexión

JCA: Y al fi nal, para mí era el paradigma hasta hace no mucho tiempo, la gestión del miedo, y esto yo también lo he
vivido así, en entornos próximos, en empresas conocidas, lo he visto en ejemplos prácticos, pero muy agresivos. La gente antes estaba supeditada a los resultados y la presión que tenía era la del miedo, y veías que la gente que estaba encima pues eran un ejemplo claro de lo que tú dices, del ejecutivo agresivo que la gente al fi nal, la cúpula valoraba positivamente ese estilo agresivo.

Yo he tenido gente así en mi empresa y he visto ejemplos, igual no a niveles superiores en la cúpula directiva de mí empresa, pero en mandos intermedios, pero sobre todo en personas que venían de los inicios, personas que habían estado en la empresa y que llegaron conmigo. Yo no cuestionaba ni juzgaba a esas personas, ni su eficacia, yo simplemente observaba y lo que veía es que esa forma de gestionar a mí me ponía nervioso y no comulgaba con ella.
Esas personas a día de hoy ya no están conmigo, ninguna. Digamos que hoy la cúpula directiva de mi empresa, pienso
que es toda “de mi cuerda”, porque al fi nal otra de las experiencias que pienso que han sido clave para poder desarrollar mi proyecto ha sido que primero yo me he entrenado como líder consciente, con una base sólida y con una formación de muchos años, pero con la madurez y con un equipo consciente, con gente que está alineada con estos valores, y ha sido mucho más fácil poder hacer todo este proyecto.

JLM: El otro día, dando clases en un Master sobre emprendimiento, me sigue sorprendiendo que varios de ellos me hablaban de compañías que me parecían tan primitivas en las que la gestión estaba íntegramente basada en el miedo y la desconfi anza fomentada como técnica de gestión empresarial, en la que el Director General estaba convencido de que eso es bueno para los resultados, y para la empresa. No solamente que la gente le tuviera miedo, sino que entre ellos desconfiaran y se llevaran mal. Es decir, ¡que fomentaba que la gente entre ellos se llevara mal!

JCA: Eso va en contra de lo que será el futuro de la gestión empresarial. Yo te decía que tenía experiencia en empresas del entorno y me vienen a la cabeza ejemplos de lo que cuentas, de amigos inmersos en altos cargos en empresas así. Yo primero entiendo que cualquier relación humana se tiene que basar en la conf anza y en el respeto. Pero en esas empresas reina la absoluta desconfianza, cuidado con el de abajo que te van a pisar el terreno para ocupar tu espacio, cuidado con los de al lado porque se van a justificar contigo, van a tirar de tu cuerda, tú eres responsable de marketing, y los de producción van a decir que los de marketing han llegado tarde, y por eso no han podido cumplir con los plazos… en fi n, todas eso tan típico pero tan dañino. Y le decimos a esos amigos: ¿cómo puedes vivir en esta situación y realmente desarrollar un crecimiento profesional? Y te dicen que ese equilibrio es  complicadísimo y que le produce mucho desasosiego y una sensación de que no tiene sentido su futuro allí. Pero bueno, también entiendo que cuando una persona está a esos niveles, tiene un reconocimiento, aparte tiene un buen sueldo, una carrera y eso le da también una seguridad, que evidentemente a mí no me funcionaría, pero que a lo mejor a otro tipo de persona le puede dar un cierto equilibrio. La cuestión es que estas personas se están
cuestionando muchas cosas y, claro, cuando se relaciona con otros directivos como nosotros en un entorno de liderazgo consciente, en un entorno de gente donde los objetivos de su empresa no son tanto económicos y no se basan en el miedo, sino con la orientación del bien común, estas personas se sienten identificadas y se les están moviendo cosas.

JLM: Yo he trabajado en una compañía que se gestiona así, y conozco el tema. El punto es, y más en compañías así que para llegar a esos puestos esta gente no hace fichajes de fuera, sino que promociona gente que entra desde la base, con veinte y pocos años, así que cuando llegas a estos puestos tu llevas más de veinte años allí. El conflicto es grande, porque la pregunta es, dicho muy a lo bruto, ¿cuál es tu precio? Hasta qué punto son importantes tus valores y tu forma de concebir el mundo y por cuanto los vendes. Los vendes por miedo, cuando estás rallando los cincuenta, no encontrar otro sitio con el mismo nivel de confort económico. Y también el yo aquí se que soy algo, pero también soy consciente de que esto es un entorno cerrado, y tengo una inseguridad grande en mí mismo de si yo fuera también seré capaz de alcanzar un puesto del nivel que aquí tengo

JCA: Yo creo que esto se sustenta al final con lo que tú has dicho, con la impregnación desde el principio de los tiempos, estas personas llevan allí toda la vida y esa cultura, prácticamente la llevan grabada a fuego. Entonces cuando ven otras opciones que son válidas y que encima funcionan, son esos momentos en que se les mueven cosas por dentro Pero el equilibrio para personas con tanta impregnación de cultura del miedo, en el sentido de que tienen reconocimiento y seguridad económica, es difícil. Es difícil moverlos, es difícil sacarlos de ese juego, pero en fi n, tengo ejemplos de personas que están en estos entornos, y hacer un cambio lo están viviendo cómo una posibilidad por lo menos. No sé si al fi nal en esta vida lo verán claro y darán un paso, o quizás seguirán, o intentarán cambiar la empresa desde dentro, pero en estas culturas tan impregnadas es muy difícil que una persona mueva cosas.

JLM: Sí, pero al final yo pienso que tenemos una misión personal, y a lo mejor la misión es aportar un granito desde dentro del sistema, ya sé que es difícil, claro. Hay gente que opina que la opción es salirse del sistema e irse, que eso es lo valiente, pero a veces lo valiente es quedarse dentro del sistema y transformarlo desde dentro en algo mejor

JCA: Sin duda, yo tengo la sensación que en estructuras tan consolidadas puede ser incluso un punto arriesgado.
Cómo dices es de valientes, y a lo mejor no pretendas cambiar la cultura de la empresa, pero es posible que mejores las condiciones de tu equipo, es posible que impregnes algo a tu entorno más próximo, que al fi nal es lo que estos amigos están haciendo.

JLM: En EEUU hay un movimiento importante, lo que llaman el movimiento Encore, que viene a significar “segunda oportunidad” y que está creciendo muy fuertemente, cada vez se está dando en más gente, a menudo de mucho nivel de responsabilidad, que en los entornos de sus 50 años se quieren replantear totalmente su vida. A veces porque ocurre algo que es un detonante, y otras veces porque ellos lo desean, y eso se une con que llevaban un gusanito allí dentro desde hace años, que tiene que ver con eso que tu decías antes del bien común y con cierta frecuencia la espiritualidad juega un papel importante

JCA: Yo lo entiendo perfectamente, mi espiritualidad la estoy descubriendo a partir de los 40. También había cosas
que antes ya las tenía ahí implícitas, que no se desarrollaban porque seguramente no era plenamente consciente,
pero a partir de un punto lo empecé a ver, y viendo mis antecedentes, por educación, etc, que me chirriaban, cosas
que no me encajaban bien, a los 40 empiezo a descubrir cuál es mi camino, y posiblemente todavía me lo estoy
construyendo, y a los 50 recién cumplidos estoy decididamente profundizando en ello. Lo entiendo muy bien y me
identifico con ese movimiento, es uno de mis “para qués”, desarrollar mi espiritualidad y desarrollarla ya con la firmeza de lo que he vivido y con mis experiencias anteriores. Hacer algo sólido, hacer algo que tenga sentido y que sea un marco para mi vida en el resto de los ámbitos: en lo profesional, en mi vida familiar y en mi vida personal. Lo
entiendo y lo vivo.

JLM: Es interesante que en una sociedad tan extremadamente competitiva, y frecuentemente individualista como es la americana, que haya llegado a personas que estaban en lo alto de la pirámide un replanteamiento radical donde el elemento del bien común es un elemento absolutamente central. El mundo se mueve por una serie de razones, y el nuevo paradigma viene porque nosotros lo facilitamos y lo construimos. Dicen los expertos que una de las cosas que caracteriza al nuevo líder es que predica con el ejemplo, ¿qué opinas?

JCA: Eso es importantísimo. Mira, yo tengo una visión personal de qué caracteriza al líder consciente y que, sin ser
ejemplo de nada, es la forma en que trato de dirigir. Para empezar, trato de ser subsidiario, o sea que sólo intervengo
cuando hace falta en un sistema que funciona de forma autónoma. Normalmente me encargo de facilitar un entorno favorable y colaborativo, donde la gente se siente responsable en base a su propia motivación. Para mí es vital que la gente para desarrollar su talento tenga el marco adecuado, y pienso que la base de ese marco es que sea plenamente responsable de todo su ámbito de tareas, y es en ese sentido que soy subsidiario, me encanta delegar como prioridad absoluta. Luego hay que sumar la coherencia, que para mi es vital y evidentemente no sólo en mi vida profesional, es un tema muy personal. La coherencia, predicar con el ejemplo que decías, que es pragmatismo puro, la vida real. Esto en la empresa no quiere decir rigidez, uno puede cambiar el escenario, justif cando con argumentos que se entiendan y sin trampa. O sea que la coherencia no va reñida con que tú cambies de escenario y puedas plantear con fl exibilidad otro camino de acción, pero siempre con coherencia. Siempre transmitiendo que lo que piensas, tus palabras y tus hechos, van alineados. Esta sería la segunda característica.

JL: Permitir, fomentar, el desarrollo autónomo, empoderar a las personas. Y coherencia de pensamiento, palabra y acción, y cuando hay que cambiar de escenario, transparencia. Ya tenemos dos características del nuevo líder, ¿hay más?

JCA: Luego vendría la sensibilidad. Esto va muy en contra del ejecutivo agresivo, pero para mí es muy real para el
líder consciente, es la virtud de los detalles, cómo tratar al eslabón más débil, el escuchar, el empatizar, ser cálido, ser
humano. Es curioso porque en algunos ámbitos del entorno empresarial, y supongo por esa impregnación de la cultura
del ejecutivo agresivo, esto es síntoma de debilidad. Esto hay gente que te ve cómo débil, pero es una lucha y si luego los resultados en base a la coherencia, a ser subsidiario, si luego al final los resultados de la empresa son positivos, el tema de la sensibilidad puede ser perfectamente aceptado por cualquier entorno y se abren a ello y a valorar qué impacto en el resultado positivo ha tenido.

Como cuarto punto, creo que estaría el mérito cómo fuente de autoridad. La base que lo resume es que el poder
no es autoridad, hay que cultivar una autoridad legítima cuya fuente es la confianza y, sobretodo, la transparencia. El respeto llegará después de una trayectoria de decisiones más buenas que malas. Esto es lo que te decía antes, sea como sea, con todas esas características, si al final con esa trayectoria las decisiones son más buenas que malas, es que eres un buen líder. La empresa no olvidemos que aunque el objetivo base sea el bien común, si la caja no cuadra no tendremos la base para avanzar, así que la empresa tiene que ser rentable. Al fi nal hablan los hechos más que las palabras. Puede interpretarse como debilidad, ya que la sociedad está acostumbrada al líder coercitivo, pero estas debilidades aparentes se transforman en potencia a través de los resultados.

Luego me parece importante la valentía. Entiendo que el líder consciente siente miedo exactamente igual que todos, y
además no lo esconde, pero toma las decisiones basadas en la coherencia, y esta coherencia le da un punto más de energía que los demás. Y es ahí donde lo de la valentía para mí es determinante. El líder consciente es por naturaleza activo, decide, ejecuta y no esconde el miedo, que pienso que por contraste con el ejecutivo agresivo, que no expresa nunca miedo, al revés, siempre expresa una confianza y una seguridad que posiblemente no sea una referencia de eficacia para el resto de la gente implicada en el proyecto porque se percibe como antinatural y hasta f cticia, y eso paradójicamente genera desconfianza. También el líder consciente es un optimizador de diversidad, porque entiende las zonas grises, entiende que nadie es perfecto, que todos tienen talentos. Y el líder consciente, cuyo centro son las personas, es el que mejor sabe sacar el talento de la gente desde su diversidad porque la estandarización de las personas mata su talento. Posiblemente haya gente que tenga características en un proyecto que sean más
de compromiso o de perseverancia que de puro talento y encaje en una empresa consciente, porque el líder consciente
va a sacar lo mejor de esa persona, y a lo mejor le va a dar las herramientas que le faltan en cuanto a talento. Yo esto lo tengo claro y lo saqué de un par de casos en mi empresa, de tipos sobre los que me decía: no sé si es el mejor en su campo, pero es un tío tan honesto, tan perseverante y me genera tanta confianza, que le voy a dar formación a muerte, que le voy a ayudar a hacer su camino. ¿Ves esta característica del líder consciente, no? Los optimizadores de la diversidad que generan riqueza sobre la misma.

JL: Es tan empobrecedor este frecuente sistema de uniformización y estandarización, que viene ya desde cómo está planteado el sistema educativo, ¿verdad? ¿Qué más caracterizaría a ese líder de futuro que estás dibujando, Juan Carlos?

JCA: Otra característica sería la generosidad y carisma en su justa medida. El líder consciente reparte méritos de manera generosa, con la cuota de merecimiento que corresponde. Entiende la condición humana, que es en esencia social. Y una última característica que he observado, es que el fin no justifica los medios. Los valores son vitales en la consecución del éxito, y el líder consciente los define y los comparte, y es el principio del alineamiento. ¡Un éxito con muertos en el armario, no tiene sentido! Esta sería mi visión, desde la humildad pero también desde la experiencia práctica, y abiertas a ser discutidas y enriquecidas, y que definen mi modelo experiencial.

 

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jlmontes

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