Ethisphere ha publicado su World’s Most Ethical Companies® Honorees, donde nomina a 124 empresas de los 5 continentes, 19 países y 52 sectores de actividad.
Lo primero que he visto es que aparentemente USA es el no va más de la ética: alrededor de 100 empresas de las 124 son estadounidenses. Un prodigio. Si no he contado mal, en Reino Unido hay 4, en Francia y Suiza 3 (cada una), en India e Irlanda 2 (cada una) y después está el pelotón de los tontos con una empresa cada país: Bélgica, Italia, España, Portugal y Polonia jugando por Europa, México, Guatemala y Canadá por América, Singapur, Japón y Hong Kong por Asia y una más por Australia. Así que la primera pregunta que se me plantea es: ¿con qué criterios buscan las empresas para poder decir que son éticas de acuerdo a sus planteamientos? ¿Las que tienen relaciones comerciales con las empresas estadounidenses, las que han sido recomendadas por alguien conocido, las más rentables del mundo dentro de su sector…? ¿Cómo lo hacen?
Una vez seleccionadas las empresas a evaluar, facilitan un cuestionario sobre el que me gustaría hacer algunas reflexiones:
¿Cómo mide su empresa la cultura ética? Alrededor del 80% utilizan varios métodos combinados, como encuesta de clima (la más popular), redes sociales, entrevistas, focus group, evaluaciones in situ, percepciones de los empleados captadas en las encuestas, etc.
Ethisphere: 2017 World’s Most Ethical Companies Honorees
Parece desprenderse que la miden a través de diversos partícipes dando más protagonismo a los empleados, y que en este caso se utiliza primordialmente una encuesta, es decir, una forma de comunicación arriba – abajo.
¿Cómo se evalúa a l@s directiv@s?: Aparentemente evalúan su nivel de contribución al diálogo en la cúspide organizativa y el desempeño de los directivos a título individual.
Ethisphere: 2017 World’s Most Ethical Companies Honorees
No se explicita qué tipo de evaluación concreta se realiza sobre la ética de l@s directiv@s, aparentemente se centran en cómo / cuánto divulgan la ética estas personas. Teniendo en cuenta que el 72% de las empresas consultadas tiene un Responsable de Cumplimiento y que el 98% divulgan las buenas prácticas a través de sus departamentos de Recursos Humanos, podríamos pensar que se evalúa a l@s directiv@s en base a los logros obtenidos por sus equipos en materia de ética corporativa.
Es una forma de verlo, y en cualquier caso más vale hacer algo así que no hacer nada. Este tipo de estudios sirve, entre otras cosas, para divulgar la importancia de la ética en contextos organizativos. Otra cosa es el enfoque que se da a este tipo de estudios: no parece muy riguroso que se dé tanto protagonismo a las empresas de un país cuando se dice que es un estudio mundial, la forma de recoger los datos aparenta basarse en modelos de calidad muy útiles para medir producción pero no tanto para intangibles, el modelo de relación que parece favorecer es unilateral dentro de la empresa…
Infobae me echa una mano hablando de Ford. Refiriéndose a esta distinción, aclara que estas empresas consideran a sus empleados, inversionistas, clientes y otras partes interesadas claves al momento de accionar, mientras que sus valores y cultura se alinean con las decisiones que toman cada día. (La negrita es mía).
Eso tiene mejor pinta. Parece desprenderse que esas decisiones se enraízan en un código ético o similar, que es una forma habitual de fijar comportamientos alineados con los valores corporativos. Un código ético es una herramienta útil porque facilita la tarea de traducir a comportamientos concretos los valores habitualmente formulados de forma más o menos etérea, con la ventaja añadida de que los comportamientos pueden medirse (algo esencial para Cumplimiento).
Y todavía podríamos avanzar un paso más: hasta el momento, tenemos un conjunto de personas en roles de dirección que se cuidan de que los comportamientos de los partícipes estén alineados con la definición vigente de ética corporativa. Una especie de superguardianes cuya presencia es imprescindible para que todo ruede como debe.
¿Y qué tal si añadimos un eslabón al principio de la cadena? Podemos pensar en hacer algo previo que permita que los propios partícipes estén tan concienciados de las bondades de aplicar la ética que no sea preciso supervisar ni medir (o, al menos, no como arma coercitiva). Podemos favorecer un modelo de gestión que prime los comportamientos modélicos de l@s directiv@s, porque cuando empleados, proveedores, clientes y demás partícipes observan dichos comportamientos dan credibilidad a la empresa y tienden también a imitar los comportamientos observados: todo un círculo virtuoso en el que se consiguen mejores resultados de toda índole (también económicos) y en el que las tareas de evaluación pasan a ser un mero trámite administrativo para recopilación de los datos necesarios para los informes.
A diferencia de los empleados con poca cualificación profesional, l@s directiv@s huyen de instrucciones concretas (como las pautas de comportamiento detalladas en un código ético). Muy lógico, porque el mundo complejo en el que se desenvuelven y las decisiones complejas que han de tomar no permiten aplicar soluciones sencillas. En realidad aprecian mucho más herramientas que les ayuden a fortalecer y / o actualizar su propio código ético creciendo cada vez más como personas, para diseñar su propio marco de actuación delimitado pero poroso, bien dibujado pero flexible, actualizado pero con el adn intacto… algo complejo, en resumen.
Nosotros, en People plus! Profit, ofrecemos una herramienta de esas características: indicadores de ética en el comportamiento de los directivos. Porque todos queremos ser mejores personas para ser mejores directivos y conseguir una empresa mejor dentro de un mundo mejor: el primer eslabón de la cadena, comenzar por arriba para que cunda el ejemplo y se polinicen los valores corporativos.
Edita Olaizola
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