Plantearse cuáles son las herramientas de diagnóstico y los indicadores que han de ayudarnos a desarrollar una mejora continua que nos aporte sostenibilidad y reputación es del todo pertinente en los momentos de cambio de época que estamos viviendo. Al mismo tiempo es algo complejo y muchas veces visto como inalcanzable para la mayor parte del tejido empresarial conformado por pymes.

Es habitual que pocas pymes tengan un plan estratégico, y que, por lo tanto, no dispongan de cuantificaciones de los pasos que desean seguir y evolucionar en el futuro.  Pero es que más grave es aún que aún hoy en día haya pymes que no tengan implementados instrumentos de control de gestión,  o que si los han desarrollado sus directores no sepan leerlos  ni utilizarlos, o no los tengan en cuenta dejando sus actuaciones vinculadas a la inercia y a la intuición.

Si ese es el panorama, no nos ha de extrañar que tengamos una cifra de mortalidad empresarial del orden del 70% antes de los 4 años de vida. Y es que es prácticamente imposible tomar una decisión adecuada sin la información correcta basada en datos que no estén sesgados o que no

medir

estén actualizados o no contemplen los factores clave. No os perdáis un interesante artículo de Jordi Goula en La Vanguardia del 25 de septiembre titulado ¿Cómo mide el rendimiento de sus decisiones? En el que se hace eco del libro de Argelia García, Tres preguntas para una gestión económica inteligente (Libros de Cabecera, 2016)

Así que, si todo eso pasa con las informaciones financieras, imaginaos lo que debe pasar con los aspectos vinculados al modo de gestión de la empresa, a los deseos de los consumidores y clientes, a las repercusiones de las decisiones en el resto de stakeholders y en la sociedad o el medio ambiente, etc etc.

Si nos planteamos desarrollar unos KPIs de nuestro desempeño en RSE desde un planteamiento holístico hemos de tener en cuenta algunos aspectos:

• Lo primero es que midamos el rendimiento para poder evaluar todas aquellas acciones que realizamos para una mejora en nuestro negocio, pero hay que tener en cuenta que todo lo que medimos hay que estudiarlo, y eso requiere de dedicación y de recursos, así como marcarlo en las prioridades de la agenda (empezando por el primer directivo de la organización).
• Han de gestionar el control y el seguimiento del trabajo que se realiza y ver el comportamiento de las personas que están asociadas al proyecto, pues es de sus comportamientos de los que dependen los momentos de la verdad con nuestros clientes y usuarios. En este caso, las medidas se utilizan para establecer los objetivos pertinentes y poder valorar e informar sobre las metas y los logros conseguidos, pero también para determinar si estamos utilizando el talento de nuestros equipos de la mejor manera posible, si estamos dejando que fluya la creatividad, etc., y demostrar quién está realizando su trabajo de forma efectiva, para poder valorar si merece un reconocimiento o recompensa por su trabajo y en todo caso hacer al equipo corresponsable de los éxitos de todos a partir de las aportaciones de todos y cada uno.
• Han de conformar informes entendibles, destinados a las capas superiores de la empresa y al mismo tiempo al resto de los stakeholders, incluso a los clientes y opinión general,  en un momento en que los requerimientos de transparencia son crecientes;  nadie permitirá que no sean totalmente entendibles para ellos, teniendo que demostrar también una clara intención de informar de la evolución del rendimiento en la empresa: informar de los estados financieros, informes de progreso, impacto entre los consumidores, en la sociedad, en el medio ambiente… solo así se conseguirá que las buenas prácticas se conviertan en verdaderos drivers de compra.
• Han de facilitar la información que realmente aporte un valor respecto a nuestro rendimiento en función de nuestras acciones y comportamientos. De tal manera que el análisis diario, nos informe sobre qué acciones son las que realmente contribuyen a una mejora en el rendimiento del negocio y podamos aprender a mejorar sobre las acciones que realmente nos favorecen y nos ayudan a mejorar en nuestro rendimiento y conocimiento.
• Han de ser números, pero al mismo tiempo algo más que números. En nuestro idioma solo tenemos una palabra para “resultado” a diferencia del inglés que tiene “outputs” y “outcomes” y hemos de ser capaces de diseñar y medir esos “outcomes” que nos informen de la evolución de los procesos y del impacto de nuestras acciones y comportamientos.
• En definitiva, si han de estar vinculados a la estrategia, han de responder a las preguntas esenciales que cómo nos planteamos la organización  en clave de futuro y evolución.

indicadores

En People plus! Profit hemos diseñado unos Indicadores Gandhi para que las organizaciones puedan, a partir de su propio modelo de negocio, analizar su desempeño en RSE de una forma holística, y que a partir de esos resultados puedan determinar las cosas buenas que están desarrollando en las que se apalancarán para de una forma pragmatópica evolucionar por un camino de mejora continua.

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