En el año 1990 , W. Chan Kim (profesor de la cátedra Bruce D. Henderson del Boston Consulting Group y de Estrategia y Gestión Internacional en el INSEAD), junto a Renée Mauborgne (distinguida becaria del INSEAD y también catedrática de Estrategia y Gestión), publican “La estrategia del océano azul: cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante”.
Su planteamiento se fundamenta en buscar dejar de lado la competencia ampliando el mercado a través de la innovación en valor. Es decir, en descubrir los océanos azules que aún no han sido explotados o utilizados y que por lo tanto genera una oportunidad de crecimiento rentable, a diferencia de los océanos rojos que serían los espacios de mercado existentes en la actualidad, constantemente expuestos a la aparición de nuevos competidores que disminuyen las posibilidades de crecimiento, en definitiva cualquier mercado existente.
Los pasos que proponían consistían en:
- Crear nuevos espacios para el consumo
- Centrarse en la idea global, no en los números
- Conocer más allá de la demanda existente
- Y asegurar la viabilidad de la estrategia
Y la metodología pasaba por determinar la “curva de valor de los competidores”, pues es precisamente la innovación en valor la piedra angular de la estrategia del océano azul. Y sobre esa curva de valor de los competidores establecer una matriz de cuatro acciones (CREA), explicitar qué se debe Crear para ser diferente que nunca antes se haya ofrecido, qué se debe Reducir por debajo de la norma habitual del mercado, qué aspectos que habitualmente se dan por supuestos podemos Eliminar y qué se debe Aumentar por encima de lo habitual.
Uno de los ejemplos citado, s siempre para explicar esta metodología, ha sido el Cirque du Soleil y cómo fueron capaces los ex artistas callejeros Guy Laliberté y Daniel Gauthier de crear en 1984, hace más de 30 años, un modelo de negocio diferenciándose del circo tradicional a través de:
- Crear: un tema, un hilo conductor, una historia en la que en un ambiente refinado se presentan múltiples producciones en las que la música y la danza artística conviven.
- Reducir: la diversión y el humor, el suspense y el peligro.
- Eliminar: las estrellas, los números con animales y las múltiples pistas.
- Aumentar: todo pasa y se centra en un solo escenario
Paz Álvarez se preguntaba en el diario Cinco Días si “El Circo del Sol es ¿un modelo agotado?, y reflexionaba sobre las razones que le han podido llevar a Guy Laliberté a vender al fondo de capital riesgo TPG Capital la mayor parte del circo internacional más famoso del mundo por 1.500 millones de dólares, quedándose tan solo con un 10% y un asiento en el consejo.
Algunas de las revisiones que apunta y de los datos que explica parecen indicar que hace tiempo que su océano se tiñó de rojo y que la competencia nacida de la observación o de la escisión habían complicado la pacífica navegación al Circo del Sol.
Pero también hay indicios de que en su evolución perdieron de vista algunos aspectos relacionados con lo que nos gusta llamar la RSE Holística y que no han sabido evolucionar de la forma adecuada.
Es cierto, como indica Paz Álvarez en su artículo, que han sido capaces a través de su estrategia de crear una gran marca, pero que quizás no han encontrado su sitio en ese proceso de crecimiento, en ese pasar de ser un espectáculo local a convertirse en un acontecimiento global que les hizo pasar de los 75 empleados de su inicio a los más de 4.000 que forman hoy en día su nómina.
Un proceso de crecimiento que les ha llevado a dar servicio cada año a más de 12 millones de espectadore, s pero que les obliga a gestionar 16.000 proveedores en 19 tipos de moneda diferentes, con cuentas bancarias en 27 países y una facturación más de 760 millones de euros. Todo ello no ha impedido que lleven dos años seguidos de números rojos, pese a que en el 2013 hicieron una restructuración de plantilla que les llevó a despedir al 10% de la misma, unos 400 empleados.
En ese proceso de crecimiento se han ido pareciendo cada vez más a una empresa tradicional y el necesario crecimiento en staff para garantizar el Management y los beneficios quizás ha hecho perder algo su alma primigenia. Y los indicadores más evidentes de esta situación vienen precisamente de aquéllos que muestran un cierto desapego de las personas.
Desapego por las personas, que ya un estudio de Harvard Business School realizado en el 2002, mostraba y ponía de evidencia que algunos empleados sentían que el Cirque du Soleil no era tan original si se comparaba con otras ofertas que se encontraban en Europa. Algo que sin duda debería llevarles a pensar en una reinvención constante de su modelo, pues si bien los espectáculos funcionan bien para el público, se acaban haciendo viejos para los propios artistas y es necesario mantenerles entusiasmados en aquello que hacen.
Desapego por las personas que se incrementó en los intentos de renegociar a la baja la remuneración de la plantilla que generaron un fuerte descontento, o en la determinación de unos precios de entradas en un rango elevado (de 30 a 200 euros), que ha hecho que solo pudiera acceder una privilegiada parte de la población.
Todo ello ha llevado a decir a Bruno Cassiman, profesor de Estrategia Corporativa y Competitividad Internacional de IESE, que el del Cirque du Soleil es un modelo empresarial muerto que debe reinventarse, pues cada vez tienen una mayor competencia.
Así pues, en el momento actual, sea por la presión de la competencia, o sea por la reflexión y el convencimiento, han de proceder a reinventarse y descubrir nuevos océanos azules antes de perecer; y así han pasado a organizar pequeños espectáculos para bodas, permiten shows en los que solo pagas si usas butacas pero que puedes ver gratis si te quedas de pie, o la aventura ibicenca del Heart junto a los hermanos Ferran y Albert Adrià con un proyecto que conjunte comida, música y arte.
El crecimiento es siempre difícil de gestionar y cuando eres el líder de un sector o representas una elevada notoriedad, la competencia es casi imposible de evitar y son frecuentes siempre los escenarios de observación y copia avanzada o los de escisión con descapitalización y traslado del modelo de negocio mejorado con otras ideas o planteamientos.
Por eso es necesaria siempre una constante evolución y reinvención. Pero también es necesario controlar que ese viaje de crecimiento y de futuro se lleva a cabo desde los aspectos exitosos del presente con la vista puesta en la utopía del futuro, con esa visión pragmatópica que nos impida olvidar aquello que nos hace exitosos y sostenibles y que nos permita al tiempo la evolución a lo que queremos ser mañana. Una viaje que merece la pena llevar a cabo bajo el control de unos indicadores que nos ayuden a no perder esa esencia inicial, esa RSE Holística que nos ha de hacer sostenibles y exitosos.
Y tú, ¿en que océanos quieres navegar mañana, rojos o azules?
xemagil
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Xema Gil
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