El contrato: ¿evolución, o regresión?

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“Los contratos nos ayudan a ser cooperativos y tener confianza” Oliver Hart y Bengt Holmström, premios Nobel de Economía 2016

Oliver Hart y Bengt Holmström han recibido el premio Nobel de Economía por sus contribuciones a la Teoría del Contrato. Según Holström, se trata de pensar en todas las partes involucradas para que un contrato sea una situación en la que ganen todos.

Un profesor de Harvard y otro del MIT han de hacer necesariamente una gran aportación a la sociedad. Te dejo aquí el documento de la Academia Sueca que la explica.

Parten de la base de que un contrato establece los riesgos y los incentivos que asumen los firmantes, y que debe conseguirse un equilibrio que quede claramente reflejado.  La idea principal es cómo reflejar las condiciones para conseguir un clima de confianza en que todas las partes sean cuidadosas en su comportamientos y pueda conseguirse así un equilibrio entre la máxima calidad posible y la eficiencia de costes, aunque reconocen que un contrato es incapaz de reflejar todas las situaciones posibles que puedan presentarse en la relación.

Destaco algunas aplicaciones que desde mi punto de vista resultan especialmente interesantes respecto a estrategias retributivas:

Si la índole de la actividad exige trabajo en equipo, el incentivo económico ha de ser de pequeña cuantía, para todo el equipo y diseñado de tal forma que no se mida solo la producción total, para evitar el riesgo de estar abonando el incentivo a algún “miembro fantasma” del equipo que no aporta lo que debería.

Caso de diferentes partícipes implicados en un proyecto conjunto con resultado incierto, (un nuevo proyecto, apertura de un nuevo mercado, diseño de un nuevo servicio, búsqueda de nuevos proveedores…) Para obtener los mejores resultados se recomienda que el incentivo esté supeditado a –  y oscile en función de – los resultados.

Casos de incentivos a los CEO’s en función de los resultados corporativos y su rendimiento, para favorecer que los intereses de la organización estén por encima de los propios del directivo;

“Paracaídas” para personas en fase de prejubilación; (no sé si contemplan también los casos en los que se pacta, a la firma del contrato, una indemnización por despido).

Directivos inmersos en un plan de carrera, para estimular el esfuerzo, la perseverancia y el compromiso con los objetivos que se vayan definiendo.

Resulta gratificante verificar que profesionales de tanto prestigio abogan por implantar estrategias retributivas directamente relacionadas con el esfuerzo, el compromiso y las aportaciones de los empleados. Cosa que, como sabemos, se contempla concienzudamente en las organizaciones que gestionan dentro de un marco de responsabilidad social.

Por otra parte, no puedo evitar mirar desde otro ángulo las propuestas comentadas. Los economistas (y nuestros nuevos premiados lo son) generalmente ponen el foco en los instrumentos que facilitan los resultados a conseguir por una persona o un grupo de personas. Todos hemos visto sesudos estudios sobre las excelencias de las mediciones, los indicadores, las auditorías, los procedimientos, las normas…

Por supuesto que todo eso es necesario, y sin ellos difícilmente hubiéramos llegado a tener una sociedad tan avanzada y sofisticada como la nuestra.

Pero… suele ser habitual que se olviden de una premisa fundamental: antes de todos los instrumentos están las personas y las relaciones que establecen. Las personas ya se relacionaban y establecían acuerdos mucho antes de que los economistas nos proporcionaran tantos instrumentos.

contrato-tribunalDe hecho, durante siglos y siglos ha funcionado otro tipo de contrato, que ahora llamamos contrato psicológico, basado en las relaciones de confianza: algo tan sencillo como “si tú lo dices yo lo creo”. Y lo acordado se cumple. Tenemos múltiples ejemplos en culturas “primitivas” y otros más cercanos, como el Tribunal de las Aguas de Valencia, que es Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad, cuyo funcionamiento se basa en los principios de oralidad, concentración, rapidez, economía y solidaridad.

De igual forma, las organizaciones que consiguen implantar un modelo de gestión basado en la generosidad, el compromiso, el liderazgo ético y otros valores que sirvan de argamasa para las relaciones interpersonales suelen conseguir los resultados apetecidos mediante acuerdos “de apretón de manos“; la dificultad del contrato para reflejar todas las situaciones posibles que puedan presentarse en la relación, como observan Hart y Holmström, carece de importancia. No es el papel, sino el acuerdo personal quien marca qué se puede y qué no se puede hacer en el contexto profesional acordado.

Claro que también necesitamos alguna forma de recoger los acuerdos alcanzados, porque las personas, ay, a veces mudamos de parecer, el contexto varía, etc. Pero, ¿seguro que necesitamos un contrato? De hecho, conozco más de una organización que llega a acuerdos y toma decisiones sin reflejarlos en un contrato; suelen servirse de la tecnología (correo electrónico, WhatsApp…) más a modo de recordatorio  que de instrumento coercitivo como el contrato tradicional.

Porque una organización sostenible y responsable tiene claro que las personas primero.

¿Qué tipo de enfoque se aplica habitualmente en tu organización para sellar los acuerdos? ¿Contratos tradicionales, contratos psicológicos, contratos psicológicos con chuletas tecnológicas…?

contrato-1
(Si te apetece leer algo sobre el compromiso en el seno de las organizaciones puedes ojear Comportamiento organizacional, de Robbins y Judje)

 

Edita Olaizola

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